Una matrice utile distingue impatti e conseguenze finanziarie
- Due prospettive: l’impresa valuta ciò che produce su persone e ambiente e ciò che i temi di sostenibilità possono comportare per la sua attività.
- Un solo asse può bastare: un tema può risultare materiale per l’impatto, per la finanza o per entrambi.
- La catena del valore conta: l’analisi considera anche fornitori, partner e utilizzo dei prodotti.
- La soglia non è universale: punteggi e criteri vanno motivati in base al contesto dell’organizzazione.
Le due dimensioni rispondono a domande diverse
Una matrice con due assi sembra semplice, finché non si chiarisce che cosa misura ciascuno. La materialità d’impatto guarda dall’impresa verso l’esterno: considera gli effetti, positivi o negativi, effettivi o potenziali, su persone e ambiente. La materialità finanziaria guarda nella direzione opposta e valuta come un tema di sostenibilità possa generare rischi o opportunità per l’impresa.
In termini pratici, un’attività può avere conseguenze ambientali rilevanti anche quando non produce ancora un costo evidente in bilancio. E un rischio climatico può incidere sulla continuità operativa o sul costo del capitale anche prima che si manifesti un danno ambientale direttamente attribuibile all’azienda.
La distinzione emerge nel quadro degli European Sustainability Reporting Standards: un tema può essere rilevante secondo una sola prospettiva oppure secondo entrambe. Perciò, un’unica valutazione aggregata rischia di far sparire un impatto importante dietro un punteggio finanziario basso.
Un impatto nella filiera può pesare anche senza un fornitore diretto
Limitare l’analisi alle attività dentro i cancelli dell’azienda lascia fuori una parte del quadro. Le questioni materiali possono emergere a monte o a valle della catena del valore, attraverso rapporti commerciali, prodotti e servizi; non serve che ogni soggetto coinvolto abbia un contratto diretto con l’impresa.
Per un’azienda che installa impianti energetici, per esempio, la valutazione può includere l’approvvigionamento dei materiali, le condizioni di lavoro nei passaggi della filiera e gli effetti generati durante l’utilizzo dell’impianto. Il confine dell’analisi dipende dal modello di business, ma fermarsi ai consumi degli uffici può escludere proprio le questioni più rilevanti.
La guida EFRAG IG 1: Materiality Assessment Implementation Guidance suggerisce di considerare anche l’orizzonte temporale. Una regolazione futura, ad esempio, può rendere urgente un investimento nel breve o medio periodo, mentre un effetto finanziario legato a un bene potrebbe emergere più avanti. La stessa questione può quindi cambiare peso nel tempo.
Il caso di The Italian Sea Group mostra perché i temi non si sovrappongono
Quando si confrontano i risultati, la coincidenza perfetta tra le due dimensioni non è affatto scontata. Nell’analisi aggiornata nel 2025, The Italian Sea Group ha identificato 10 temi materiali per l’impatto e 10 per la materialità finanziaria, partendo rispettivamente da 26 impatti e 31 rischi e opportunità.
Il caso rende visibile un punto che una matrice troppo semplificata può nascondere: biodiversità ed ecosistemi non risultavano materiali nell’analisi più recente del gruppo, mentre le comunità interessate erano rilevanti dal lato dell’impatto e innovazione, ricerca e sviluppo dal lato finanziario. Non è una graduatoria valida per altre aziende; è un esempio del perché ciascuna prospettiva vada valutata separatamente.
A mio parere, il risultato più utile non è il quadrante con più punti, ma la spiegazione dei punti che finiscono su assi diversi. Se un tema appare prioritario soltanto per una dimensione, la matrice dovrebbe conservarne la ragione, anziché appiattirla in una media.
Una soglia credibile nasce dai criteri, non da un numero copiato
Due organizzazioni possono assegnare punteggi diversi allo stesso tema senza che una delle due abbia necessariamente sbagliato. La guida EFRAG chiarisce che non esiste un unico processo adatto a tutte le imprese e che la valutazione deve poggiare su evidenze pertinenti al contesto aziendale.
Per valutare gli impatti negativi, considera la gravità: entità, portata e possibilità di rimediare all’effetto. Se l’impatto è potenziale, aggiungi la probabilità. Per la prospettiva finanziaria, esamina invece la probabilità e la possibile entità degli effetti economici; non trasferire automaticamente gli stessi criteri da un asse all’altro.
| Situazione nell’analisi | Possibile lettura | Passo successivo |
|---|---|---|
| Impatto potenziale grave nella filiera, con dati incompleti | La mancanza di misurazioni non dimostra che l’impatto sia irrilevante | Raccogli evidenze dai rapporti commerciali e valuta gravità e probabilità |
| Rischio finanziario futuro collegato a una transizione energetica | L’effetto può emergere in un orizzonte diverso da quello del budget annuale | Esplicita l’orizzonte temporale e stima natura e possibile entità dell’effetto |
| Valutazioni discordanti tra stakeholder e funzioni aziendali | Il disaccordo può segnalare ipotesi o gruppi coinvolti non considerati | Verifica quali evidenze sostengono i giudizi e documenta il criterio adottato |
| Punteggio appena sopra o sotto la soglia | Il risultato dipende molto dalle ipotesi usate | Riesamina dati e giudizi qualitativi prima di escludere il tema |
Le soglie numeriche possono aiutare a ordinare le valutazioni, ma non sono una scorciatoia per giustificarle. Quando un tema è vicino al confine tra materiale e non materiale, dati quantitativi e giudizi qualitativi degli stakeholder possono chiarire l’esito; una scala da sola, senza motivazioni verificabili, dà un’impressione di precisione che il processo non ha.
La matrice diventa utile quando porta a una decisione concreta
Un foglio colorato non cambia la gestione dell’impresa se i temi selezionati non conducono a responsabilità, misure o obiettivi. Per ciascun tema materiale, collega la motivazione del punteggio agli impatti, ai rischi o alle opportunità individuati, indicando chi seguirà il tema e quali informazioni serviranno per aggiornare la valutazione.
Se un tema viene escluso, conserva anche il ragionamento che ha portato a quella scelta. Le condizioni possono evolvere: un nuovo fornitore, un cambiamento tecnologico o una diversa esposizione ai rischi possono rendere rilevante una questione prima secondaria. Una matrice ben costruita resta quindi verificabile e aggiornabile, non congelata dopo la prima approvazione.
La domanda da tenere sul tavolo è semplice: quale decisione aziendale cambierebbe se questo tema salisse di priorità? Se non c’è una risposta, il punteggio probabilmente descrive un esercizio di rendicontazione, non ancora uno strumento di gestione.